Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z polityką plików cookies.
Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.

Controlling personalny

Controlling personalny stanowi podejście do zarządzania zasobami ludzkimi, w którym dochodzi do scalania czynności planistycznych, kontrolnych, koordynacyjnych i informacyjnych przedsiębiorstwa (strategia personalna jest scalana ze strategią ogólną przedsiębiorstwa). Dzięki niemu procesy kontrolne funkcji personalnej ukazywane są w sposób bardziej kompleksowy. Innymi słowy: Controlling personalny to system sterowania osiąganiem celów cząstkowych w poszczególnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. System ten uwzględnia nadrzędne cele przedsiębiorstwa oraz występujące
w działalności przedsiębiorstwa ograniczenia.

Controlling personalny działa na zasadzie systemu wczesnego ostrzegania. Jego głównym celem jest podnoszenie rentowności, sprawności oraz efektywności działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. Zatem controlling personalny sprawuje nadzór nad różnymi procesami kadrowymi i podejmuje w ich zakresie działania korygujące. Nadzór ten nie służy tylko kontrolowaniu, ale również zapobieganiu nieprawidłowościom.

Controlling personalny jest coraz częściej wykorzystywany w przedsiębiorstwach w Polsce, natomiast przez instytucje świadczące usługi publiczne, np. w służbie zdrowia, jest pomijany.

Controlling personalny ma do spełnienia w przedsiębiorstwie wiele szczegółowych zadań, np. współuczestniczenie w planowaniu zasobów ludzkich, badanie stopnia dopasowania kompetencji pracowników do wymagań stawianych stanowiskom pracy, wskazywanie dróg prowadzących do niwelowania niedopasowania pracowników do stanowisk pracy z uwzględnieniem kosztów niezbędnych do realizacji tego zadania, kontrolę zgodności tworzenia ścieżek karier zawodowych pracowników z celami organizacji, przeprowadzenie audytu personalnego (tj. oceny pracowników), kontrolowanie i analizowanie wydajności pracy, analizowanie i ocenianie efektywności realizacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwie.

Ze względu na kryterium horyzontu czasowego oraz wagi decyzji wyróżnia się:
  • strategiczny controlling personalny (posiada takie cechy, jak: długo- i średnioterminowość, oparcie na szansach i zagrożeniach w przyszłości, odniesienie do planowanych w przyszłości zasobów ludzkich, zatem celem tego controllingu jest kształtowanie wielkości i struktury zasobów ludzkich, optymalne wykorzystanie posiadanych zasobów oraz strategiczne sterowanie kosztami),
  • operatywny controlling personalny (charakteryzuje się on krótkoterminowością, koncentracją na bieżącym zarządzaniu personelem oraz bazowaniem na istniejących zasobach ludzkich; celem tego controllingu jest np. wykrywanie „wąskich gardeł”,
    tj. ograniczeń w procesie zarządzania zasobami ludzkimi; jest on podstawą do podejmowania decyzji personalnych).
Wdrożenie controllingu personalnego w przedsiębiorstwie jest trudnym i długotrwałym procesem, który wymaga odpowiedniego przygotowania. Składają się na niego następujące etapy: ustalanie celów przedsiębiorstwa, identyfikacja wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań realizacji funkcji kadrowej, zdefiniowanie operacyjnych celów controllingu personalnego oraz wskazanie podsystemów, które będą nim objęte, dobór instrumentów controllingu personalnego z uwzględnieniem przyjętych celów, ocena przyjętego wariantu  pod względem adekwatności wobec założonych na wstępie celów.

W celu skutecznego wprowadzenia controllingu personalnego do przedsiębiorstwa trzeba zaprojektować i wdrożyć odpowiedni system informacyjny. Projektując go, należy określić przede wszystkim szczegółowe obszary sterowania, tj. pola obserwacji. W nich identyfikowane są: zbiory informacji ilościowych (przyjmują one głównie postać wskaźników liczbowych, służących do przedstawiania w postaci liczbowej pewnych zdarzeń, np. wskaźnik odejść pracowników, liczba pracowników przyjętych do przedsiębiorstwa z zewnątrz; są to instrumenty ilościowe controllingu personalnego) oraz zbiory informacji jakościowych (przyjmują zazwyczaj postać listy pytań kontrolnych; są to instrumenty jakościowe controllingu personalnego).

Niepowodzenia w procesie wdrażania controllingu, jak również niechęć wobec proponowanych w jego ramach zasad działania związane są głównie z oporami wobec zmian oraz błędami popełnianymi w początkowych etapach controllingu. Ważne jest zatem, aby procedura wdrażania controllingu personalnego angażowała wszystkich zainteresowanych pracowników. Takie podejście przyczynia się przykładowo do poszerzenia wiedzy na temat wprowadzanej w przedsiębiorstwie zmiany oraz zmniejszenia obaw pracowników o własną pozycję w przedsiębiorstwie.